Pourquoi vos solutions ne marchent pas : les « tentatives de solution » (Palo Alto, Watzlawick)

Vous avez beau faire « tout ce qu’il faut », rien ne bouge. Et si ce n’était pas un manque d’efforts, mais la manière dont vous posez le problème ?

“L’infini n’est autre que le va-et-vient entre ce qui s’offre et ce qui se cherche.” François Cheng

En bref

Vous faites tout ce qu’il faut, et pourtant rien ne bouge ? Ce n’est peut-être pas un manque de discipline, mais un phénomène que l’École de Palo Alto a décrit il y a un demi-siècle : la « tentative de solution », cette réponse logique qui, répétée sans succès, entretient le problème qu’elle cherche à résoudre. À travers ma propre résolution jamais tenue (une demi-heure quotidienne de prospection), je vous raconte d’où vient cette idée (Bateson, Watzlawick, Weakland, Fisch), pourquoi la frustration est un signal plutôt qu’un échec, et comment passer du « plus de la même chose » à un vrai changement de cadre.

Ce que vous allez y trouver :

• pourquoi la frustration est un seuil, pas un obstacle ;

• les origines de la notion, de la cybernétique à Changements (1974) ;

• la différence entre faire plus (changement 1) et regarder autrement (changement 2) ;

• trois exemples dans le monde professionnel ;

• une question pour avancer : quel problème suis-je réellement en train d’essayer de résoudre ?

Une résolution reconduite, et toujours la même frustration

Parmi mes bonnes résolutions de la rentrée, il y en avait une qui me semblait raisonnable, évidente puisque recommandée par la papesse du Biz Dev, Catherine Barba : consacrer chaque jour une demi-heure au développement commercial de mon activité.

Ce que je n’avais pas précisé, c’est qu’elle figurait déjà sur ma liste l’année précédente (et de celle d’avant). La reconduire n’a pas suffi à la rendre plus efficace !

Sur le papier, tout était irréprochable. Le créneau était noirci sur mon agenda, la volonté bien là. Et pourtant, cette demi-heure censée être dédiée à la prospection se faisait régulièrement aspirer par d’autres urgences. Avec, à la clé, une frustration familière et cette question insistante : pourquoi est-ce que je n’y arrive toujours pas ?

La réponse que je me donnais était assez classique : pas assez de discipline, sans doute un problème d’organisation. Autrement dit, je continuais à chercher la solution du côté de ma méthode.

Jusqu’à réaliser que le problème n’était peut-être pas de ne pas bien « faire », mais la posture depuis laquelle je faisais. Ce qui me freinait réellement n’était pas le temps, mais une peur sous-jacente : celle de déranger, d’être mal perçue, de m’imposer là où je ne serais pas légitime.

En changeant de lecture, le problème change. Et avec lui, les solutions possibles.

La frustration : un signal souvent mal interprété

Dans le monde professionnel, la frustration est rarement accueillie avec bienveillance. Elle est vite assimilée à un manque de compétence, de méthode ou de rigueur. Quelque chose qui devrait être corrigé rapidement pour « avancer ».

Pourtant, comme le montre très finement Anthony Gasquet dans son article De la frustration, elle est souvent un seuil plutôt qu’un obstacle. Elle apparaît lorsque les stratégies habituelles ne produisent plus les effets attendus, lorsque le système commence à se tendre et que les récits connus ne suffisent plus à expliquer ce qui se passe.

Autrement dit, la frustration ne bloque pas le changement. Elle en signale la possibilité.

Les tentatives de solution : quand résoudre devient maintenir

Dans l’approche systémique, issue notamment de l’École de Palo Alto, une tentative de solution désigne les solutions mises en place par la personne concernée, ou par son environnement, pour résoudre un problème donné. Ces solutions sont logiques, cohérentes, souvent pertinentes au départ.

Mais lorsqu’elles sont répétées sans succès, elles peuvent produire un effet paradoxal : non seulement le problème persiste, mais il se renforce.

Le point clé : ce n’est pas l’absence de solution qui pose problème, mais la répétition de solutions dysfonctionnelles et inefficaces.

Aux origines : d’où vient cette idée ?

Cette idée n’est pas tombée du ciel. Elle est l’aboutissement d’une aventure intellectuelle d’une trentaine d’années, qui mêle ingénieurs, anthropologues et psychiatres. Je vous la raconte en quatre temps.

1. Les années 1940-1950 : penser en boucles

Tout commence loin de la psychologie. En 1948, le mathématicien Norbert Wiener publie Cybernetics, consacré au contrôle et à la communication chez l’animal comme dans la machine. Entre 1946 et 1953, les conférences Macy réunissent à New York des scientifiques de toutes disciplines autour d’une question : comment les systèmes biologiques et sociaux se régulent-ils par rétroaction ? Un anthropologue y participe, avec sa collègue Margaret Mead : Gregory Bateson.

En parallèle, le biologiste Ludwig von Bertalanffy formalise la théorie générale des systèmes (son ouvrage de synthèse paraît en 1968) : un système est un ensemble d’éléments en interaction, et c’est cette interaction, plus que chaque élément pris séparément, qui explique son comportement.

L’idée à retenir : la cause d’un comportement n’est pas toujours « dans » la personne, elle peut se trouver dans la boucle d’interactions où elle est prise.

2. Gregory Bateson et le groupe de Palo Alto (à partir de 1952)

Bateson, anthropologue de formation, obtient en 1952 un financement de la fondation Rockefeller pour étudier les paradoxes dans la communication. Il s’installe à Palo Alto, en Californie, avec Jay Haley, John Weakland, William Fry puis Don Jackson. Leur objet : comment les gens se piègent-ils eux-mêmes, voire se rendent-ils fous, par la façon dont ils communiquent ?

Leur travail le plus célèbre date de 1956 : « Toward a Theory of Schizophrenia », qui introduit la « double contrainte » (double bind), cette situation où l’on reçoit des messages contradictoires sans pouvoir ni répondre, ni quitter le champ. Pour la première fois, un symptôme est lu comme une façon de s’adapter à un contexte relationnel, plutôt que comme un défaut interne. Bateson prolongera cette pensée dans Vers une écologie de l’esprit (1972 en anglais, traduit au Seuil en 1977).

Petite précision : Bateson n’a pas fondé le MRI (il y est consultant) et ne parle pas encore de « tentatives de solution ». Il pose les fondations ; d’autres bâtiront dessus.

3. Le MRI et la thérapie brève (années 1960)

À la fin des années 1950, Don Jackson fonde le Mental Research Institute (MRI) à Palo Alto. Paul Watzlawick, Richard Fisch et Virginia Satir rejoignent l’aventure. En 1967, Watzlawick publie avec Janet Beavin et Don Jackson Une logique de la communication, qui pose notamment qu’on ne peut pas ne pas communiquer. Peu après, Fisch, Weakland et Watzlawick créent au sein du MRI le Brief Therapy Center, avec une question très pragmatique : comment aider quelqu’un rapidement, sans passer des années à chercher « pourquoi » ?

Ils s’inspirent notamment du psychiatre Milton Erickson, connu pour son approche stratégique.

(NB : on parle d’« École de Palo Alto » par commodité. Ses membres ont travaillé à des époques et dans des cadres différents ; c’est plus une famille de chercheurs, un courant de pensée, qu’une école au sens strict.)

4. 1974 : Changements, ou quand le problème, c’est la solution

C’est dans ce contexte que Watzlawick, Weakland et Fisch publient en 1974 Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution, traduit en français sous le titre Changements : paradoxes et psychothérapie (Seuil, 1975). Le troisième chapitre porte un titre qui résume tout : « Plus de la même chose », ou quand le problème, c’est la solution.

Leur raisonnement tient en trois idées :

• Un problème se maintient moins par sa cause d’origine que par ce que l’on fait pour le résoudre. Face à une difficulté, on applique la solution qui paraît logique. Si elle ne marche pas, on en remet une couche : plus d’efforts, plus de contrôle, plus d’analyse. C’est la « tentative de solution », qui devient alors le moteur du problème. L’exemple classique est l’insomnie : plus on s’efforce de s’endormir, plus on reste éveillé.

• Il existe deux types de changement. Le changement 1 se produit à l’intérieur d’un système qui, lui, reste identique (faire plus, ou mieux, la même chose). Le changement 2 modifie le système lui-même : c’est un changement de cadre, de règles ou de manière de voir.

• Le travail consiste donc à reconnaître la « solution » qui entretient le problème, puis à changer de cadre (ce que le livre appelle « l’art de trouver un nouveau cadre », le reframing).

Watzlawick poursuivra cette veine avec humour, notamment dans Faites vous-même votre malheur, un best-seller sur l’art de se compliquer l’existence.

Ma demi-heure de prospection, version Palo Alto

Quand j’ai lu ça, j’ai ri jaune. Ma résolution (la demi-heure quotidienne, le créneau noirci, la discipline renforcée) était un cas d’école de changement 1 : plus de la même chose. Ce qui a fait bouger les choses, c’est un changement 2 : reconnaître que mon frein n’était pas l’organisation, mais la peur de déranger. Le problème, une fois reposé, n’était plus le même, et les solutions non plus.

C’est pour cela que ces auteurs restent précieux soixante ans plus tard : ils nous invitent à regarder ce que nous faisons déjà pour résoudre le problème avant d’en ajouter davantage.

Trois exemples dans le monde professionnel

• Un manager souhaite apaiser des tensions dans son équipe. Sa tentative de solution : éviter les sujets sensibles et lisser les échanges. Résultat : les non-dits s’accumulent, la tension devient plus diffuse mais plus lourde, et la frustration augmente.

• Une cadre cherche plus de clarté dans ses priorités. Elle analyse davantage, structure encore plus, multiplie les listes et les tableaux. Résultat : plus elle cherche à comprendre, moins elle agit, et plus l’épuisement s’installe.

• Une direction observe une baisse de motivation. Elle renforce le cadre, les indicateurs et le contrôle. Résultat : les équipes se sentent surveillées, la motivation baisse encore, et la défiance s’installe.

Dans chacun de ces cas, la tentative de solution entretient précisément ce qu’elle cherche à résoudre. C’est exactement le « plus de la même chose » décrit par Watzlawick, Weakland et Fisch.

Et si le problème était mal posé ?

C’est souvent à cet endroit que la frustration devient aiguë : la sensation de faire « tout ce qu’il faut » sans obtenir le résultat espéré.

L’approche systémique propose alors un déplacement fondamental : et si le problème n’était pas l’absence de solution, mais la manière dont il est formulé ? Tant que le problème est posé comme une question de temps, d’organisation ou d’effort, les solutions produites seront du même ordre. Changer la formulation du problème, c’est ouvrir un autre champ de possibles.

Ce que propose l’approche systémique, telle qu’enseignée à LACT (je suis actuellement en formation)

Plutôt que de chercher à faire plus ou mieux, elle invite à observer les interactions, les boucles répétitives et ce qui est maintenu malgré le coût que cela représente. Elle propose de ralentir le réflexe de solution pour regarder ce qui, dans la posture ou la lecture de la situation, mérite d’être déplacé.

Dans cette perspective, la frustration n’est plus quelque chose à éliminer rapidement, mais un signal à écouter.

Ce que cette demi-heure m’a appris

Ce n’est pas en noircissant davantage mon planning que les choses ont commencé à bouger, mais en acceptant de regarder ce qui, derrière mes tentatives de solution répétées, restait soigneusement évité. La frustration n’indiquait pas un manque de discipline, mais un décalage de posture.

C’est en reconnaissant ce qui se jouait réellement (la peur de déranger, de m’exposer, d’être mal perçue) que le problème s’est déplacé. À partir de là, d’autres options sont devenues possibles. Non pas plus nombreuses, mais plus justes.

Et vous ?

Si vous ressentez cette tension entre vos intentions et la réalité, peut-être n’est-il pas nécessaire de faire plus, ni même de faire mieux. Peut-être est-il temps de regarder autrement et de vous demander : quel problème suis-je réellement en train d’essayer de résoudre ?

C’est souvent là que le changement commence.

Ce que le coaching change

Le coaching ne consiste pas à apporter une solution de plus, mais à créer un espace pour questionner la manière dont le problème est posé, observer les tentatives de solution à l’œuvre et accompagner un déplacement de posture. Ce travail permet souvent de sortir des boucles frustrantes, non pas en faisant davantage, mais en regardant autrement ce qui se joue.

👉 Réservez votre entretien découverte offert (20 minutes)

Pour aller plus loin

• Watzlawick, Weakland, Fisch, Changements : paradoxes et psychothérapie, Seuil, 1975 (original : Change, Norton, 1974)

• Watzlawick, Beavin, Jackson, Une logique de la communication, Seuil (original : Pragmatics of Human Communication, 1967)

• Watzlawick, Faites vous-même votre malheur, Seuil

• Bateson, Vers une écologie de l’esprit, Seuil, 1977 (original : Steps to an Ecology of Mind, 1972)

• Bateson, Jackson, Haley, Weakland, « Toward a Theory of Schizophrenia », 1956

• Wiener, Cybernetics, 1948

• Anthony Gasquet, De la frustration (article LinkedIn Pulse)

• LACT, Tentatives de solution, vidéo pédagogique, 2016

Contenu produit avec l’aide de l’IA